如何让组织中的成员认同变革?
科特在《变革之心》一书中,分享了一个经典案例: 乔恩在一家美国的大型制造企业负责采购工作,他看到了公司在采购流程方面有很大问题,每家工厂都是自行采购,这种方式效率低下而且无法有效控制成本,已经大大落后于统一采购的大趋势了。
那么,如何在知识文化推动之路中,用变革之心引领前行呢?大致也可以分为八个步骤: 第一 增强紧迫感:这是非常关键的一个环节,要让大家认识到知识共享不是可有可无、可做可不做的事情。比如,可以编制知识共享的相关宣传手册,重点放在外部标杆介绍,尤其是同行业的知识管理标杆介绍,让企业内部形成紧迫感。
在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统，核心在于如何改变组织中人们的行为。在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。核心知识点：目睹-感受-变革模式；变革八个步骤中行得通和行不通的方式。
纯粹种是指刹那的变革之心是单纯的为了这个世界，偏向与理想化的想法，同时又不带有任何功利性质，只是单纯的为了引导人类走向未来之路。所以就是纯粹种。 利冯兹希望自己成为真正的神，这就是他的野心，所以他希望通过打败纯粹种来建立自己的神话。
乔诺商学院主要产品有变革之心、考察华为、流程圣经、价值销售、学习路径图、敏捷产品开发、柔性供应链等项目。
变革之心读后感 快给我一份500字
书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断。
有一颗变革之心:vuca时代,给管理者加上时间轴,给商业加上概率轴,给个人决定加上博弈轴。 4.用内部的快应对外部的变:快速循环pdca计划-执行-检查-纠正。 一是不要放弃思考(思考时静如处子,行动时动如脱兔;二是当下就要行动;三是练好刹车和转弯。 5.远见:尽可能接近未来的推理能力。
孟子最先提出。 礼仪的萌芽时期(公元前5万年-公元前1万年) 礼仪起源于原始社会时期,在长达100多万年的原始社会历史中,人类逐渐开化。
要说读了使人充满激情、有动力的书的话我最近听的这两本书强烈推荐,它们分别是《京瓷哲学》和《富兰克林自传》。
书法随着时代的变迁,依着人情的推移,生生不息。 不同的时代注入了不同的审美观念,使它的字体形态和书写风格不断创新、不断发展。
曹植:他出口成文,下笔成章,曾博得曹操的欢心,曾充满了“捐躯赴国难,视死忽如归”的豪情;他才高八斗,学富五车,人仁志士无不敬仰。
许可馨，季子越辱国言论的背后，我们需要反思什么?怎样杜绝?
首先我想说,这样的人一定还是属于极个别现象,这就像嗑瓜子嗑出个臭虫,凭他们也成不了什么气候!
身居高阶职位，最大的领导力挑战当属组织变革。引领和管理变革极具风险同时也困难重重、失败率极高，许多经理人因而视为畏途，错失了组织再造的契机。「不变革，就出局」，《组织变革必读12篇》将会是你成功引导变革的致胜武器。
怎样的企业做不大? 格局小的企业 1999年2月,牛根生对孙先红说:我给你100万的宣传费,对谁也不要说。先红问:为什么不能说?
出版了7部最畅销的商业经管类著作：《总经理》《权力与影响力》《变革的力量》《企业文化与经营业绩》《新规则》《变革之心》《变革》。全球一致公认的领导和变革第一权威。哈佛商学院三大巨头之一，20世纪对世界经济发展最具影响力的50位大师之一。
变革之心读后感1 最近在臧老师推荐下,一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》,受益匪浅,尤其是第一步增强紧迫感,非常有启发,我之前在公司推动的销售变革,看起来缺少这一步,所以合资厂同事不觉得有变革的必要,看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦,就不足为奇了。
变革之心愿景怎么写
领导者的一部分任务就是挑战现状，顺利实现变革，而如何实现变革？则是摆在每个领导者面前的一个话题！TCL的李东生先生曾经说过：“企业变革要形神于道，道法自然，形神于德，厚德载物。
针对北宋吏治混乱之弊，他提出废除“磨勘法”，对各级官的任用和升迁采取考课督察的办法，即“三考有善政者，则升其官资，两任有善改者，则升其任使，无成绩者则罢黜。”曾公亮作为北宋政坛上的三朝元老，影响力极大。
组织变革的步骤：组织变革的过程 解冻阶段：改革前的心理准备阶段。变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。再冻结阶段：变革后的强化阶段。组织变革的程序 诊断组织现状，发现变革征兆。分析变革因素，制定改革方案。选择正确方案，实施变革计划。评价变革效果，及时进行反馈。
因此,管理者要有强烈的变革之心,能自始至终、矢志不渝,以铁腕手段雷厉风行强力推动,要有变革不成功死不罢休的决心。 以企业文化保障变革持续进行 商鞅变法所推行的政策措施,精神实质上是和秦国的文化传统相一致的。在商鞅之前,秦国受儒家、道家等思想影响不深,文化传统有利于商鞅变法政策能够深入持久推行下去。
商鞅变法对现代企业变革和管理有哪些借鉴意义?
然而,组织变革是极不容易的,无论是一个国家还是一个企业,都需要付出极大的代价,要改变一个组织延续百年、根深蒂固、骨子里的东西是难上加难。
然而计划被人告发，萧斡里剌把谋反之人赶尽杀绝。此事之后，朝野上下再无人敢反抗萧斡里剌。 耶律普速完即位之初，想要大展身手，自称承天太后，改元崇福，充分展示除旧革新的风气。
李迎兵鲁迅博物馆讲稿:在时间和地理坐标上与鲁迅相遇 李迎兵 正好上午九点开馆时间,鲁迅故居在鲁迅博物馆里面展厅的西面。
科特与丹·科恩合著的《变革之心》的副标题为“人们如何变革组织的真实故事”,一共讲了34个组织变革的故事。它们的共同点是: 目睹带来变革。 这本书的开篇第一句话是:“本书所要传达的信息非常简单: 在改变人们行为的过程中,目睹所带来的感受上的变化的作用,要远远大于分析多导致的思维上的改变。
文学具有美悦功能、知识功能和教育功能。文学内涵是文章具有浓烈的抒情性和深层次的隐喻性，具有一种意境美。文学是纪实的艺术，现实主义文学尤其如此。文学作品描述社会百态，使社会大众清晰认识，尤其能唤起有识之士的变革之心。要拯救的是人的心灵，这方面，文学作品有着巨大的影响力。
曾公亮作为北宋政坛上的三朝元老，影响力极大。早年即有变革之心的他，不但在王安石变法中大力举荐王安石主持变法大局，而且在变法过程中还给予王安石相当程度地支持，这对变法起到极大的促进作用。后因与王安石在变法认识上的分歧，加之其它方面的原因，最终没能成为坚定的变法派。
变革之心读后感
变革之心读后感
读完某一作品后，大家心中一定是萌生了不少心得，此时需要认真思考读后感如何写了哦。那么我们如何去写读后感呢？以下是我整理的变革之心读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
变革之心读后感1 最近在臧老师推荐下，一口气读完了领导力大师约翰科特的《变革之心》，受益匪浅，尤其是第一步增强紧迫感，非常有启发，我之前在公司推动的销售变革，看起来缺少这一步，所以合资厂同事不觉得有变革的必要，看到的都是需要额外付出的精力和带来的麻烦，就不足为奇了。
科特的书，没有空讲道理和理念，配了不少活生生的管理故事，不过，由于其论道还是比较高深的，所以估计一般读者读来不免晦涩，我尝试把自己的心得整理成以下简图，相信会对厘清全书大纲和关键点有所帮助书中提到的核心观念是，变革重在改变人的行为，而不是定战略和远景，也不是改良系统，建立文化，而改变人的行为，科特一针见血地指出，从人右脑的感受出发，效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断，让我来举个例子。
如果你是由环保系统升任总理，你以改变中国当前以牺牲环境为代价的经济增长方式为己任，接下来，你要改变这些官老爷们GDP取向的心态和行为方式（当然，会配套少许后续的KPI考核的改变），你会怎么做呢？
变革之心读后感2 最近在朋友的推荐下，终于读完了翰科特的《变革之心》，感觉受益匪浅，其中，变革八步中的第一步：增强紧迫感，可以说是深有体会，任何一个企业在推动变革的时候，可能往往都会忽略这一步。
其实这本书最开始就说明了，为什么这本书要叫《变革之心》这个名字。作者认为：在进行大规模的变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略，结构，文化或是系统的问题（当然这些问题都是非常重要的），而是如何改变组织中人的行为。那些成功的组织中，改变人们行为的一个重要的方式就是改变他们的感受，所以必须要通过“心”去领导一场变革。在成功的组织变革中，人们总是能设法帮助其他人以一种能够影响他们的感受的方式（而不仅仅是改变思维的方式），来观察问题并寻找解决方案。
因此，作者主张用目睹—感受—变革的方式去领导变革，他认为这要比分析—思考—变革的方式有效得多。有些组织进行变革的途径，基本都是：分析—思考—变革的方式，因为他们认为只要通过大量的数据分析，以数据向大家展示变革的必要性，大家就能够接受变革，推动变革按部就班的实行下去，最终达到变革的目的。这本书教给我们的确是：光用“脑”分析是不够的，对于那些冰冷的，没有感情的数据，由于每个人的情况不同，环境不同，从中得到的信息不同，所以大家的感觉也是各部相同的，所以大家才会对变革抱有不同的看法，对于变革的态度就可想而知了。
所以也就是说，通过“心”去变革比通过“脑”去变革要更有效得多。希望组织通过“目睹”和“感受”，激发出这样一种情绪：消除抵制变革，自满，恐惧等情绪，营造积极而又紧迫感的变革的情绪，建立有利于变革的人际关系和团队氛围。
在《变革之心》一书中也举了许多例子，其中一个小例子—客户愤怒的录像带。
一客户抱怨某公司产品，声称向该公司提过多次，无人理会。该公司的负责人对客户解释说，可能是他们的员工不认同他们的抱怨。为此该负责人派了几名员工带着摄像机去拜访这位客户，并录制了一部长约15分钟的录像带。然后回公司后向其他员工播放客户的抱怨，此时，就通过目睹—感受的方式建立了一种紧迫感。大家意识到原来客户的抱怨如此强烈。在观察这盘录象带的过程中，员工会：
1、目睹—得到非常具体的视觉化的信息（而非抽象的数据，比如说“我们的客户中有8%对我们公司的产品不满意”）
2、从客户哪里了解到真正的问题所在，并站在客户的角度，感受他们的体会，接受到那些能够影响情感的信息。
通过这种方式使客户的抱怨形象化，在整个组织内进一步放大，从而及时地转化为员工的紧迫感，推动变革的形成。
其实，在组织变革的过程中，都存在一个基本的问题，就是如何改变人的行为。
变革八步：
第一步：增强紧迫感，最核心问题，并不是抽象的紧迫感，而是如何改变那些没有注意到这个世界正在变化，并因而对自己看到的问题束手无策，或者是并不采取任何行动，而是一味的抱怨的人，如何让人们意思到的确应该改变一下了。
第二步：建立指导团队，核心问题是那些变革领导者们的行为，尤其是如何建立人们对他们的信任和责任感。从而让这个团队来知道整个组织进行变革。
第三步：确立变革愿景，如何改变人们的行为，从而能够为整个组织的变革确立明确的愿景和战略，对那些只知道如何规划，却不会确立一个能够使组织走向成功的愿景的人来说。行为上的变革是非常剧烈的。指导团队必须为组织变革确立正确的愿景及战略。
第四步：有效沟通愿景，如何使足够的`人能够接受上级传达的愿景和战略，并付诸到他们的工作行动中。
第五步：授权行动，重点在于人们如何根据组织愿景来采取行动，因为对于有些员工来说，他们必须要以一种完全不同的方式开展工作。
第六步：创造短期成效，在努力实现组织愿景的过程中，人们进行变革的信心和士气被不断建立起来，抵制变革的人越来越少。
第七步：不要放松，在取得了一些短期成效之后，必须确立明确的方向和士气，避免自满，骄傲的情绪，保持紧迫感，这样人们会一直不停的将变革的浪潮推向前进，直到实现愿景。
第八步。巩固变革成果，传统是一股非常强大的力量，虽然，变革取得了一定的成果，也确立了新的规范，传统行为方式等因素的影响仍在，所以必须建立一股新的，支持性的组织文化以确保变革成果能够得到巩固，业务流程能够得到固化，形成新的企业文化。
变革之心读后感3 初读《变革之心》着实受益匪浅，不过科特作为领导力大师，其言论有些深不可测。虽然书中科特配了不少管理故事，没有空讲道理和观念，但对于如我这般的普通读者来说，还是显得生疏晦涩。于是我想到了用记读书笔记的方式再来细读一遍《变革之心》。
书中提到的核心观念在于，变革不是战略远景，也不是改良系统，更不是建立文化，而是改变人的行为，在科特看来效果远远好于通过分析去影响人的思维和判断。
对于这一点我十分赞同，随着移动互联网时代的到来，人们越来越注重用户体验，而用户体验的核心是效率。记读书笔记也是一样，我时常能发现某本书里面的某段句子写的`很好，想把它记下来，可是却忍受不了慢吞吞的低效抄写模式。这时如果你能做出一款产品通过我的的行为来提高我记笔记的效率，那它无疑就是成功的。
你可以说这是一种聒噪，你也可以说这是效率为上。无论如何，我希望一个更高效的解决方案。于是在重读《变革之心》时，我选择了“涂书笔记”。它把我记笔记的行为从抄写改成了拍照——通过手机给书中的文字拍张照，然后“涂”出要记录的部分，最后文字会被自动识别保存供你添加笔记。
